Avaliação de fornecedores com dados: como combinar prazo, qualidade e custo

Para avaliar fornecedores com dados, o caminho é medir cada dimensão com indicadores de desempenho de fornecedores calculados a partir dos registros do ERP (prazo pelo pedido e pela nota de entrada, qualidade pela inspeção e pelas devoluções, custo pela comparação com um preço de referência), converter cada indicador para uma escala comum de 0 a 100 com metas definidas antes do cálculo e somar as três notas com pesos que mudam conforme a categoria de compra. O resultado não substitui o julgamento do comprador. Ele troca a impressão de quem lembra do último problema por um histórico que mostra quem atrasa, quem entrega com defeito e quem é barato só na cotação.

Por que a avaliação por formulário costuma falhar?

Em muitas empresas, a avaliação de fornecedores é um formulário preenchido uma vez por ano, com notas de 1 a 5 para pontualidade, qualidade e atendimento. A nota sai da memória de quem preenche, e a memória pesa o episódio recente e o fornecedor com quem o relacionamento é mais tenso. Um fornecedor que atrasou uma entrega grande na semana passada recebe nota baixa, mesmo tendo cumprido o prazo nos outros onze meses. Outro, que atrasa um pouco quase sempre, passa despercebido porque nunca gerou uma crise.

O segundo problema é que prazo, qualidade e custo costumam ser acompanhados por áreas diferentes. Compras olha o preço, o recebimento olha o prazo, a qualidade olha os lotes reprovados, e ninguém junta as três visões no mesmo fornecedor. É assim que o fornecedor mais barato continua ganhando as cotações enquanto gera urgências e retrabalho que ninguém debita da conta dele.

Quais indicadores medir em cada dimensão?

• Prazo: o OTIF de fornecedor (pedidos recebidos na data confirmada e com a quantidade completa), o atraso médio em dias dos pedidos que falharam e a variação do lead time real em relação ao combinado. O OTIF diz se há problema; o atraso médio e a variação dizem quanto estoque de segurança esse fornecedor obriga a manter.
• Qualidade: o percentual de lotes ou de quantidade reprovados na inspeção de recebimento, as devoluções ao fornecedor e as não conformidades abertas depois do uso, quando o defeito aparece só na produção ou no cliente.
• Custo: a variação do preço pago em relação a uma referência (o preço do contrato, o último preço negociado ou a média da categoria) e, quando possível, os custos que o preço unitário não mostra, como frete por conta da empresa, prazo de pagamento menor e custo de não qualidade.
• Atendimento (opcional): tempo de resposta à cotação e percentual de pedidos confirmados sem cobrança. Ajuda a desempatar, mas raramente deve pesar tanto quanto as outras três.

As regras de prazo seguem a mesma lógica do OTIF de entregas a clientes, só que olhando para o pedido de compra: data confirmada pelo fornecedor e congelada, tolerância definida e critério de completo por linha. Os detalhes dessas regras estão em como calcular o OTIF e descobrir por que as entregas falham.

Onde estão esses dados no ERP?

Quase tudo já existe no sistema, espalhado por documentos diferentes. O pedido de compra traz o item, a quantidade, o preço negociado e as datas solicitada e confirmada. A nota fiscal de entrada traz a data de recebimento, a quantidade e o preço efetivamente faturado. A inspeção de recebimento, quando é registrada no ERP ou em um sistema de qualidade, traz a aprovação ou reprovação do lote. As devoluções aparecem como notas de saída para o fornecedor, ligadas à nota de entrada original. O trabalho está em ligar essas peças pela linha do pedido.

Dois cuidados evitam a maior parte das distorções. A data confirmada precisa ser guardada no momento da confirmação, porque, se o comprador atualizar a data do pedido sempre que o fornecedor avisa um atraso, o OTIF fica perto de 100% sem refletir nada. E o preço de referência precisa comparar condições equivalentes: um preço com frete incluso e pagamento em 60 dias não é comparável a um preço sem frete e pagamento antecipado.

Como transformar indicadores diferentes em uma nota única?

Percentual de OTIF, percentual de rejeição e variação de preço não podem ser somados diretamente. Antes, cada um precisa ser convertido para a mesma escala. O jeito mais simples e mais fácil de explicar ao fornecedor é a escala linear entre uma meta e um limite:

1. 1.Escrever a regra de cálculo de cada indicador: período, nível de medição (pedido ou linha), exclusões e fonte dos dados.
2. 2.Definir a meta e o limite inaceitável: quem atinge a meta recebe 100, quem fica no limite ou pior recebe 0, e quem fica no meio recebe a proporção. Por exemplo, OTIF de 95% vale 100 e OTIF de 75% vale 0, então 85% vale 50.
3. 3.Escolher os pesos por categoria: em matéria-prima que para a produção, prazo e qualidade pesam mais; em material de consumo com vários fornecedores alternativos, o custo pode pesar mais.
4. 4.Calcular em janela móvel: seis ou doze meses, com número mínimo de recebimentos. Um fornecedor com três entregas no período não tem histórico suficiente para ser comparado a outro com cinquenta.
5. 5.Publicar as regras junto com a nota: o fornecedor e o comprador precisam saber como a nota foi calculada para discutir o resultado, e não a fórmula.

Como fica a conta com três fornecedores?

Para tornar o método palpável, segue uma comparação inventada, com números redondos e sem relação com fornecedores ou clientes reais. Três fornecedores atendem a mesma categoria de embalagens. As regras são: prazo pelo OTIF (95% vale 100, 75% vale 0), qualidade pelo percentual de lotes reprovados (0,5% vale 100, 5% vale 0) e custo pela variação do preço em relação à referência da categoria (3% abaixo vale 100, 7% acima vale 0). Os pesos são 40% para prazo, 35% para qualidade e 25% para custo.

• Fornecedor A: OTIF de 92% (nota 85), 1% de lotes reprovados (nota 89) e preço 2% abaixo da referência (nota 90). Nota final de 88.
• Fornecedor B: OTIF de 80% (nota 25), 0,5% de lotes reprovados (nota 100) e preço 6% abaixo da referência (nota 100). Nota final de 70.
• Fornecedor C: OTIF de 96% (nota 100), 3,2% de lotes reprovados (nota 40) e preço 1% acima da referência (nota 60). Nota final de 69.

B é o mais barato e o que mais ganha cotações, e fica em segundo lugar, praticamente empatado com C. A nota ajuda a enxergar por quê, mas a conversa com a diretoria fica mais simples em reais. Suponha que cada fornecedor tenha recebido o equivalente a R$ 600 mil pela referência no semestre. Os 4 pontos de preço a menos de B em relação a A valem R$ 24 mil. Se B recebeu 50 pedidos e 10 falharam, e cada falha custou em média R$ 2.500 entre frete expresso, compra emergencial de outro fornecedor e hora extra para remanejar a produção, são R$ 25 mil. A vantagem de preço desapareceu, e isso sem contar o estoque de segurança extra que a falta de confiabilidade de B obriga a manter.

O caso de C é diferente. Ele entrega no prazo, mas um em cada trinta lotes volta. A conversa com C é sobre qualidade, com plano de ação e prazo, e não sobre trocar de fornecedor. Com B, a conversa é sobre confirmação realista de prazo, e o comprador já pode levar os números para a mesa.

O que fazer com o resultado da avaliação?

• Faixas de decisão: por exemplo, acima de 85 o fornecedor é preferencial e pode receber mais volume; entre 70 e 85 tem um plano de desenvolvimento acompanhado; abaixo de 70 recebe um plano de ação com prazo e tem a participação revista se não melhorar.
• Reunião periódica com o fornecedor: a cada trimestre, mostrando os pedidos que falharam e os lotes reprovados. Fornecedor que vê o próprio histórico tende a contestar menos e a corrigir mais.
• Critério nas cotações: a nota entra como desempate ou como ajuste no preço comparado, para que o fornecedor que gera custo escondido não vença só pelo preço unitário.
• Prioridade pelo volume comprado: um fornecedor com nota 60 e R$ 20 mil por ano pede menos atenção que um com nota 75 e R$ 2 milhões. Cruzar a avaliação com a spend analysis no Power BI mostra onde a melhoria vale mais.

Quais cuidados mantêm a avaliação justa?

• Separar a falha que nasce dentro de casa: pedido emitido com prazo menor que o lead time combinado, alteração de quantidade depois da confirmação ou recebimento fechado no fim de semana não são culpa do fornecedor. Exclua esses casos do cálculo, mas registre e conte cada exclusão.
• Medir a qualidade pelo critério certo: percentual de lotes pune igualmente um lote grande e um pequeno; percentual de quantidade pode esconder um defeito recorrente em lotes pequenos. Escolha um, registre e mantenha.
• Revisar metas e pesos uma vez por ano: a meta de OTIF de uma categoria crítica pode subir conforme os fornecedores melhoram. Mudar regras no meio do período, por outro lado, torna a comparação inútil.
• Não comparar categorias diferentes: uma nota 80 em matéria-prima importada e uma nota 80 em material de escritório não significam a mesma coisa. O ranking faz sentido dentro de cada categoria.

No Power BI, a avaliação funciona melhor com uma tabela no nível da linha do pedido de compra, já ligada às notas de entrada, às inspeções e às devoluções, e com as marcações de no prazo, completo e reprovado calculadas na carga. Metas, limites e pesos ficam em uma tabela de parâmetros por categoria, mantida por compras, para que uma mudança de regra não dependa de reescrever medidas.

Se a escolha de fornecedores na sua empresa ainda se apoia no preço da última cotação e na memória do comprador, vale ver o que o histórico de pedidos e recebimentos diz sobre cada um deles. No diagnóstico gratuito de desempenho de fornecedores da Insight Pro, parte do serviço de Supply Chain Analytics, localizamos no seu ERP os dados de pedido, recebimento, inspeção e preço, propomos os indicadores e as regras de cada dimensão e entregamos uma primeira avaliação dos seus principais fornecedores com dados reais, sem compromisso de contratação.