Custo logístico por pedido, cliente e rota: como enxergar o que a média esconde

O custo logístico por pedido sai da distribuição dos gastos de frete, armazenagem, separação e atendimento entre os pedidos que os geraram, usando para cada gasto um direcionador que explique o consumo (entregas, linhas separadas, volume, distância), e não o faturamento. Somando os pedidos, chega-se ao custo por cliente e por rota. A média, normalmente expressa como custo logístico sobre o faturamento, esconde justamente o que interessa: em quase toda operação há clientes e rotas que custam várias vezes a média e outros que custam bem menos, e o rateio pelo faturamento faz os primeiros parecerem rentáveis à custa dos segundos.

Por que a média do custo logístico engana?

O indicador mais comum é o custo logístico como percentual do faturamento: soma-se o que armazém e transporte custaram no mês e divide-se pela receita. Ele serve para acompanhar a tendência da operação como um todo, mas não serve para decidir nada sobre um cliente específico. Quando esse percentual é aplicado a cada cliente, o famoso rateio pelo faturamento, quem compra muito em poucos pedidos grandes, perto do armazém, recebe uma fatia de custo que não gerou. Quem compra pouco, em muitos pedidos fracionados e longe, recebe menos do que consumiu.

O custo médio por pedido tem o problema inverso. Um pedido de dez paletes e um pedido de três caixas contam igual no denominador, e uma média de R$ 200 por pedido não descreve nenhum dos dois. As duas médias erram em direções opostas, e por isso a conta precisa descer até o pedido, com o custo de cada atividade atribuído pelo que de fato a movimenta.

Quais custos entram na conta?

• Frete de distribuição: o valor pago à transportadora ou o custo da frota própria (combustível, motorista, manutenção, depreciação, pedágio) para levar o pedido ao cliente.
• Frete de transferência: o abastecimento entre fábrica, centro de distribuição e filiais, quando existe. Costuma ficar de fora e distorce a comparação entre regiões.
• Separação e expedição: mão de obra, equipamentos e material de embalagem do armazém.
• Armazenagem: aluguel ou depreciação do prédio, energia, seguro e o espaço ocupado pelo estoque que atende cada cliente.
• Atendimento e administração do pedido: digitação, faturamento, emissão de documentos e acompanhamento da entrega.
• Reentregas e devoluções: a viagem que voltou porque o cliente estava fechado, a mercadoria recusada, a logística reversa. São custos que vão direto para o pedido que os causou.

A fonte de cada um raramente é a mesma. O frete vem dos conhecimentos de transporte (CT-e) ou do sistema de transporte; separação e armazenagem vêm dos centros de custo da contabilidade; volume, peso e linhas vêm do ERP e do WMS. Montar essa base, com as chaves que ligam um custo ao pedido certo, é a maior parte do trabalho.

Como distribuir os custos entre pedidos, clientes e rotas?

A regra geral é atribuir direto quando o custo tem dono e usar um direcionador quando o custo é compartilhado. O direcionador é a medida que melhor explica por que aquele custo existe:

• Frete: o custo de cada viagem fica primeiro com a rota e depois é dividido entre as entregas da viagem por peso, por cubagem ou por número de entregas, conforme o que limita o veículo. Caminhão que lota por volume antes de lotar por peso pede rateio por cubagem.
• Separação: por linha de pedido separada, ou por volume quando a operação é paletizada. Separar 40 itens diferentes dá mais trabalho que separar 40 caixas do mesmo item.
• Armazenagem: pelas posições-palete ocupadas ao longo do mês, levadas ao cliente pelos itens que ele compra, ou, numa versão simplificada, pelo volume expedido.
• Administração do pedido: por pedido ou por nota emitida, já que o esforço quase não muda com o tamanho.
• Reentregas, devoluções e fretes especiais: atribuição direta ao pedido e ao cliente.

O que não deve servir de direcionador é o faturamento. Ele não movimenta palete, não ocupa caminhão e não separa caixa. Usá-lo leva de volta ao problema da média, só que com mais trabalho.

Como fica a conta em um exemplo?

Para ver o efeito, imagine uma distribuidora de exemplo, com números escolhidos para facilitar a conta e que não retratam nenhuma operação real. No mês, ela faturou R$ 6 milhões em 1.500 pedidos, cada um com uma entrega, e gastou R$ 300 mil em logística: 5% do faturamento, ou R$ 200 por pedido. Os R$ 300 mil se dividem assim:

• Frete: R$ 180 mil, sendo R$ 60 mil na rota da capital (1.000 entregas, R$ 60 por entrega) e R$ 120 mil na rota do interior (500 entregas, R$ 240 por entrega).
• Separação e expedição: R$ 60 mil para 30 mil linhas separadas, ou R$ 2 por linha.
• Armazenagem: R$ 45 mil para 1.500 m³ expedidos, ou R$ 30 por m³.
• Administração: R$ 15 mil para 1.500 pedidos, ou R$ 10 por pedido.

Dois clientes mostram o que a média esconde. O cliente A é uma rede da capital: 20 pedidos no mês, R$ 400 mil de faturamento, 800 linhas e 200 m³. O cliente B é um varejista do interior: 60 pedidos, R$ 120 mil de faturamento, 1.500 linhas e 30 m³.

• Cliente A: frete de R$ 1.200 (20 × R$ 60), separação de R$ 1.600, armazenagem de R$ 6.000 e administração de R$ 200. Total de R$ 9.000, ou 2,25% do faturamento e R$ 450 por pedido.
• Cliente B: frete de R$ 14.400 (60 × R$ 240), separação de R$ 3.000, armazenagem de R$ 900 e administração de R$ 600. Total de R$ 18.900, ou 15,75% do faturamento e R$ 315 por pedido.

Pelo rateio de 5% do faturamento, o cliente A receberia R$ 20 mil de custo logístico e o B, R$ 6 mil. Na conta por direcionador, A custa menos da metade disso e B custa mais que o triplo. O custo por pedido sozinho também confunde: o pedido de A é mais caro que o de B, porque é muito maior, e mesmo assim A é o cliente mais barato de atender em relação ao que compra.

A diferença fica clara quando o custo de servir é descontado da margem. Suponha margem bruta de 12% para A, que negocia preço como rede, e de 20% para B. A gera R$ 48 mil de margem bruta e R$ 39 mil depois da logística (9,75% do faturamento). B gera R$ 24 mil de margem bruta e R$ 5,1 mil depois da logística (4,25%). O cliente com a melhor margem na tabela de preços é o que deixa menos no fim.

O que olhar na análise por rota?

Na rota, a pergunta deixa de ser quem custa e passa a ser por que custa. Os indicadores que mais ajudam são custo por entrega, custo por quilo ou por m³ transportado, entregas por viagem, ocupação do veículo e quilômetros por entrega. No exemplo, a rota do interior custa quatro vezes mais por entrega que a da capital. Parte disso é distância e não muda. Outra parte pode ser frequência: se clientes como B recebem várias vezes por semana com pedidos pequenos, o caminhão viaja com pouca carga, e agrupar as entregas em dias fixos aumenta as entregas por viagem e a ocupação.

Reentregas pesam mais do que parecem, porque cada uma repete o custo de uma entrega inteira sem gerar receita nova. Elas aparecem com clareza quando cada pedido carrega os eventos de saída e de entrega, a mesma base usada para calcular o OTIF e descobrir por que as entregas falham.

Que decisões essa análise apoia?

• Pedido mínimo ou taxa de entrega: para pedidos abaixo de um valor ou de um volume, calibrados pelo custo real de cada rota.
• Calendário de entregas por região: dias fixos em vez de entrega diária para todos os clientes.
• Política comercial por cliente: desconto e prazo negociados olhando a margem depois da logística, e não só a margem bruta.
• Revisão de rotas e contratos de frete: a tabela da transportadora comparada com o custo por entrega e por quilo de cada região.
• Canal de atendimento: clientes pequenos e distantes podem ser mais bem atendidos por pedido programado, por retirada ou por um distribuidor parceiro.

Quais são os limites dessa conta?

• Custo alocado não é custo evitável: se o cliente B parar de comprar, a rota do interior continua rodando para os outros clientes, e boa parte dos R$ 14.400 de frete não desaparece. Para decidir sobre manter ou perder um cliente, a pergunta é o que sai do custo total, não o que foi rateado para ele.
• O direcionador muda o resultado: ratear o frete por peso ou por entrega dá números diferentes para o mesmo cliente. A escolha precisa ser registrada e mantida, para que a comparação entre meses faça sentido.
• Um mês isolado engana: um mês de volume baixo infla o custo por entrega de toda a rota. A análise por cliente fica mais estável em janelas de três a seis meses.
• O frete chega atrasado: CT-e e faturas de transportadora costumam fechar depois do mês. Sem uma provisão pela tabela contratada, o painel mostra frete incompleto nas primeiras semanas.

No Power BI, a alocação funciona melhor na camada de dados, com uma tabela no nível do pedido que já traz o custo de cada atividade calculado. As medidas do relatório ficam simples, somas e divisões, e o total por cliente, rota ou região bate com o custo contábil do mês, que é a primeira conferência que a controladoria vai fazer.

Se o custo logístico da sua empresa hoje é acompanhado só como percentual do faturamento, a pergunta sobre quais clientes e rotas pagam a conta continua sem resposta. É por ela que começa o diagnóstico gratuito da Insight Pro no serviço de Supply Chain Analytics: levantamos onde estão os dados de frete, armazém e pedidos na sua operação, propomos os direcionadores de cada custo e mostramos como ficaria um painel de custo logístico por pedido, cliente e rota com os seus números, antes de qualquer proposta.